企业管理的五个步骤

唯销客2020-02-12管理学府浏览:5



企业管理是计划、组织、指导、协调和控制企业生产经营活动等一系列活动的总称,是社会化大生产的客观要求。他明确了企业的发展方向,大大提高了企业的运营效率,今天他分享了一些企业管理的知识。


企业管理包括什么?可以归纳为五个方面:计划管理、过程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五个方面是一种渐进的关系。顺序不能颠倒,一个不能被强调,另一个被忽略。一个好的企业管理需要这五个内容的协同,这五个内容的协同就是企业的系统能力。只有具备系统能力的企业才能希望拥有核心能力。

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程序管理


计划管理经常与计划经济联系在一起。这种偏见的直接后果是管理处于混乱状态。在对计划本身的理解中,大多数人认为计划是一组数据,是考核指标的指导性文本,没有人认真地认为计划本身是管理的一部分。计划管理是为了解决目标和资源之间的关系是否匹配的问题。因此,计划管理由三个关键要素组成:目标、资源以及两者之间的匹配关系。


目标是计划管理的基本点。计划管理也被认为是目标管理。目标管理的实现需要三个条件:一是来自高层的有力支持;第二,目标应该是能够测试的;三、目标得到高级管理层的确认。


资源是计划管理的对象。许多人对计划管理的理解大多与目标有关。他们通常认为目标是计划管理的目标。事实上,计划管理的对象是资源。资源是实现目标的条件。实现计划的唯一方法是获取资源。


目标和资源的匹配是计划管理的结果。也可以说,两者之间的匹配关系是衡量计划管理质量的标准。当资源能够支持目标时,计划管理就可以实现。当资源不能支持或超过目标时,要么是“白日做梦”,要么是浪费资源。因此,我们不需要关心企业设定了什么样的目标以及企业设定了什么样的目标。我们只需要关心是否有资源来支持这些目标。当企业高调进入国际市场时,是否有符合国际标准的国际人才、国际渠道和产品?没有这些,没有雄心壮志是徒劳的。

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进程管理


提高企业效率的关键是过程。过程管理的实现需要改变传统的管理习惯:一是打破职能管理习惯;二是培养系统的思维习惯;三是形成以绩效为导向的企业文化。


打破功能性习惯。在很大程度上,中国企业的职能部门坚持的是“自利导向”,而不是继承自古代政府体制的“服务导向”。在“自利导向”的条件下,各职能部门的特权被夸大了。每个人只关注职能完成的程度和部门的垂直管理控制。部门间的职能行为往往缺乏完整、有机的联系,导致企业整体效率的下降。因此,有必要打破职能分离的习惯。培养系统的思维习惯。过程导向注重目标和时间,即以顾客和市场需求为导向,将企业行为视为全过程的过程集合,对集合进行管理和控制,强调全过程的协调性和针对性。每项工作都是流程的一部分,也是流程的一个节点。其完成必须满足整个过程的时间要求。时间是整个过程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标,决定了我们需要系统地思考问题,而不仅仅是根据我们的部门或职位。


形成以绩效为导向的企业文化。以绩效为导向的企业文化的形成是过程管理的保证。管理层应注意转变员工的观念,通过员工理解的观念鼓励每位员工参与流程再造,并注意员工的建议以完成管理模式的转变。没有这样的文化氛围,流程管理只能流于形式,这也是许多企业无法成功引入流程再造的根本原因。


组织和管理


权力和责任一直是管理中需要平衡的两个方面。保持这两个方面的平衡是组织管理中需要解决的问题。从经典组织理论中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本原则:第一,统一指挥。一个人只能有一个直接主管。第二是管理范围。有效管理范围为5-6人。第三是分工。按照权责和专业化进行横向和纵向分工。第四,它分为几个部门。分工在一个部门产生相同的专业人员,由经理领导和协调。组织设计的经典原则只想平衡权力和责任的关系。因此,组织管理的实现需要两个条件:专业化和分权化。


专业化。专业化可以解决许多问题,包括服务意识、分享的可能性,更重要的是,它可以消除人们对权力的崇拜。如果一切都基于专业化,尊重标准和科学,人们将不再依赖权力和地位来传递信息和指令。


权力下放。许多企业也有分权手册和系统,但是它们的实施经常是不正常的,因为它们不能正确理解什么是分权。权力下放意味着一旦权力被分配,就不能再恢复,而授权可以恢复。许多人喜欢混淆分权和授权的界限。


战略管理


企业的核心竞争力包括三个基本特征:第一,核心竞争力提供了进入多元化市场的潜力;第二,核心竞争力应该对客户价值做出关键贡献。三、核心竞争力应该是竞争对手的模仿能力。显然,这三个特征都反映出核心竞争力最关键的要素是从顾客需求的角度来界定企业的核心竞争力。不能满足顾客需求,不能对顾客最看重的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应该是深刻理解和准确把握市场和客户需求的能力。对此,海尔总结道:“与客户零距离就是与竞争对手的长距离。”核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领先地位和竞争实力至关重要。为此,企业必须从战略角度着眼长远。企业本身需要审视自己经营的业务、拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演进的发展趋势。这些都是战略管理需要用企业的创新精神和创新能力,识别企业核心竞争力的发展方向,定义构成企业核心竞争力的技术来回答的问题。因此,简而言之,战略管理是获得核心竞争力的一种独特的管理努力。在整合企业核心竞争力要素的过程中,需要相关的机制和环境条件来支撑。


战略管理包括一个有利于学习和创新的组织管理机制,一个以团队管理为核心的分散的扁平网络组织,一个动态创新激励机制的创建,一个以顾客价值追求为核心的市场导向的企业文化氛围。最后,它取决于一个开放和相互信任的合作环境。


基于此,企业的核心竞争力也是基于企业资源的能力优势,也是一种异质的战略资源,如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有加强和突出这些方面,建立互补的知识和技能体系,企业才能获得可持续的竞争优势。


文化管理《福布斯》美国富豪榜的公布通常是对英雄的盛大庆祝,因为那些进入美国富豪榜的人的财富是慢慢积累的,可以公开衡量。每次公布中国最富有的人的名单,除了一些传奇故事,大多数人都经不起理性的推理和思考。随着《福布斯》中国富豪一个接一个倒下或遭遇意外,中国人开始对财富保持警惕,人们也注意到了富豪和商界领袖的区别:财富本身不能成为社会的支柱,商界领袖最终成为人们关注的焦点。企业领导者代表民族精神的方向。企业文化的根源是企业领导者思维方式和管理方式的体现。


企业文化不仅是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征。随着企业的发展,企业文化的发展通常经历企业家人格魅力(企业家文化)-团队人格魅力(团队文化)-企业人格魅力(企业文化),最终形成社会人格魅力(竞争文化)。因此,企业文化管理必须经历生存目标取向、规则取向、绩效取向、创新取向和愿景取向的逐步过渡,以保证企业的逐步成长。


随着市场竞争和国际竞争的日益激烈,中国企业正在推动企业文化向愿景导向的竞争文化转变,这一转变还有很长的路要走。


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