赛时企业——无为而治的传奇

唯销客2019-12-18管理学府浏览:67


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有这样一个企业:


这是一家生产数千种产品的大型跨国企业。年平均增长率为27.5%。这是IBM、通用汽车、福特和西门子的一个例子。人们最愿意加入的是这个组织。在这个企业里,你的工资由你自己决定。你想什么时候去上班,什么时候去?你可以在会议室举行生日聚会。你可以给自己一个思考和创新的假期。你可以自由查看公司的账目。你可以利用公司的支持创办自己的企业。


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这是塞姆勒和他的插件企业。


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里卡多·塞姆勒——赛斯企业首席执行官


从来没有一家企业向员工展示过如此高水平的诚信。企业家从未如此自由地让他的员工管理自己的企业。


他于1959年出生于巴西圣保罗,是一名企业家、摇滚爱好者、创新者和畅销书作家。


它是世界经济论坛选出的“全球未来领袖”,并建立了一个“乌托邦”组织。


他在五年内把企业的销售额增加了五倍。


他的第一本书《扭转局面》已经在榜单上呆了200周,成为巴西小说中最畅销的书。


他被公众选为“巴西年度领导人”。


他经营公司的方法令人难以置信,但这种方法是成功的,而且对每个人都非常成功。


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外部世界眼中的赛斯企业


西摩企业将企业民主带到了前所未有的前沿。


—— 《泰晤士报》


塞姆勒在参与式管理的早期阶段具体化了所有的概念。到目前为止,我还没有见过任何人能像他那样下放权力。


——领导力大师沃伦·本尼


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赛斯企业的管理特点(传奇)


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没有规则比这更好


大多数时候,规章制度只能导致这些结果:分散人们对公司目标的注意力;让管理者有错误的安全感;创造额外的工作。每次赛斯试图写新的规章制度,他都在与小困难作斗争。


例如:车队。Seth最初建立了一个中央车队来维护汽车,但很快陷入了各种冲突。车队抛锚时,人们抱怨道。当他们找不到急需的汽车时,他们抱怨车队,当预算不足时,他们散布车队效率低下的谣言。


规章制度限制了员工的个性和创造力。


结论:有些部门没有建立得更好,有些规章制度没有写得更好。没有规章制度,所有的答案都可以根据常识来回答。人们可以做出更独立的决定,而且往往比他们的主管做出更好的决定。


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让金字塔旋转


金字塔形的等级制度使其效率低下。中层管理者经常为了证明他们的价值而把事情复杂化。金字塔结构越来越窄,奖励了一些人,却让大多数人气馁。结果:三个圈子,四种工作和两种会议。


三环四类工作:采用三个中心环的结构,中心小环是顾问,包括老板和五名高级经理;中间的小圆圈是合作伙伴,包括所有业务部门的负责人。最外面的一个是合伙人,公司里的所有其他人。同时,三角形协调员分布在最外环。他们是主管或领班等。他们可以在大圆环里游泳。(协调员的工资不得高于普通雇员,消除了传统的头衔概念)


两种会议:协调员将在每周一向其业务部门的合作伙伴提交问题,然后向与其合作的合作伙伴报告结果;对于影响所有业务部门的决策,所有部门的代表和顾问会聚在一起做出决策。


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独立工资


传统的奖金制度可能不公平,会降低生产效率。开放的工资体系能有效抑制贪婪。


结果:每个人根据4个标准确定自己的工资:


1.他们在其他企业能挣多少钱;


2.塞思企业中职责和能力相似的人的工资是多少?


3.背景相似的朋友挣多少钱?


4.当最高管理层的工资不超过普通员工的十倍时,他们需要多少钱来生活。


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赛斯企业无为对中国的借鉴意义


不同背景和环境下的企业有不同的管理模式和方法。在现阶段,中国社会信任体系的碎片化往往使企业和员工保持低水平的合作。我们的企业家会觉得这种像赛斯那样的管理模式真的是乌托邦或者是一个温和的陷阱。


企业的成功从来没有固定下来。赛斯事业的经历只是其中的一个方面。它为我们提供了各种解决实际问题的方法,展示了杰出领导者的智慧。虽然很难被广泛复制,也没有大规模推广的可能,但大型制造企业和现代互联网创新企业都可以从中汲取养分,探索适合自己和未来的新的企业组织管理模式。


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